Для кого актуальна тема эффективности интеллектуального труда и почему?

Мы живем в постиндустриальном обществе, главным ресурсом деятельности является информация, почти каждый человек с хорошим образованием, скорее всего, будет работать в организации, взаимодействуя со своими коллегами и решая вместе какие-то задачи. Эффективность труда такого работника не может быть измерена количественно, ведь он не производит ничего материального, он не создает продукт, который мог бы быть полезен сам по себе. Его деятельность можно назвать эффективной, если полученную информацию потом используют в работе его коллеги. Если же ее не используют далее, она остается бесполезной, а, следовательно, усилия и время, потраченные работником, не представляют никакой ценности, он становится грузом, лишним звеном в компании, которое не вносит никакой вклад в ее деятельность.

Ощущение бессмысленности своего труда демотивирует работника, лишает его желания расти и самосовершенствоваться. Он не задумывается о том, чему ему следовало бы научиться, чтобы стать более опытным сотрудником, раскрыть свой потенциал и помочь своей организации добиться бо́льших успехов. Поэтому тема эффективности интеллектуального труда насущна и для самих работников, и для их руководителей.

Вряд ли кто-то, обучаясь в университете, тратя силы и получая новые знания и навыки, мечтает поскорее устроиться на работу, где будет бесцельно «отбывать» свое рабочее время. В конце концов, самореализация — одна из человеческих потребностей по Маслоу. Что же касается управляющих работниками умственного труда, они точно не стремятся заполнить фирму теми сотрудниками, которые пребывают на рабочем месте, получают зарплату, но не выполняют никаких действий для того, чтобы как-то приблизиться к общей цели фирмы.

Если работник не принимает и не разделяет ценности фирмы, не ощущает себя значимым там, он замыкается только на своих личных целях: заработать деньги и уйти. Намного больше получила бы и фирма, и этот сотрудник, если бы у последнего была мотивация учиться новому и раскрывать себя на конкретном рабочем месте.

Эффективный руководитель ‒ кто это?

Для начала разберемся, кто такой руководитель в принципе. В своей книге Питер Друкер называет руководителями или управляющими тех работников интеллектуального труда, которые в силу каких-то обстоятельств должны принимать решения, влияющие на деятельность организации в целом. Сама эффективность подразумевает способность решать актуальные задачи.

После прочтения книги складывается впечатление, что эффективный руководитель ‒ человек-герой, и для него характерны множественные положительные черты.

Во-первых, он ориентируется на сильные стороны, свои и работников, и не старается найти идеального человека на вакантное место. Идеальных людей не бывает, у всех свои слабости и недостатки, однако это не то, что нужно учитывать при найме сотрудника на работу, единственно важным критерием является способность справляться со своими задачами. Боже упаси руководствоваться личными симпатиями и антипатиями или предоставлять человеку работу, уповая на его покладистость и отсутствие будущих стачек. Задача эффективного руководителя ‒ выявить возможности и потенциал сотрудника и предоставить условия, в которых тот мог бы их развивать.

Эффективный руководитель знает, что важнейший и незаменимый ресурс, которым он и другие сотрудники располагает, ‒ это время, поэтому он анализирует (или делегирует задачу своим помощникам для анализа) свои временны́е траты и исключает из планов ту деятельность, которая не приносит должных (или вообще хоть каких-то) результатов.

Он заботится о том, чтобы понапрасну не отнимать время у подчиненных и периодически задает себе вопрос: «Не делаю ли я чего-то, что отнимает время у сотрудников, тогда как они могли бы использовать его более продуктивно?». Из этого следует, что эффективный руководитель не позволяет себе злоупотреблять постоянными совещаниями и бессмысленными обсуждениями.

Тем не менее, периодически все же стоит проводить встречи с сотрудниками фирмы, при этом уделяя им достаточно времени и интересуясь их успехами, тревогами и возникающими вопросами. В таком случае работники чувствуют, что их мнение ценят и прислушиваются к нему, а, следовательно, ощущают ответственность за результаты деятельности фирмы и направляют силы на улучшение результатов.

Важной чертой деятельности эффективного руководителя является ориентированность на цели фирмы и достижение высоких показателей. Зачастую происходит так, что руководитель выполняет на месте только формально требующиеся от него функции, хотя мог бы достичь гораздо большего, думая о будущем компании, о ее возможностях и дальнейших планах развития. А такое поведение и ценности руководителя мотивируют подчиненных ему сотрудников на повышение результатов своей деятельности.

Эффективный руководитель не тушит пыл молодых сотрудников, поручая им выполнение незначительных и несложных заданий, иначе, в конечном итоге, рискует образовать “кладбище” перспективных специалистов внутри своей организации.

Кроме того, этот суперчеловек, помня и хорошо понимая, что организация является открытой системой (традиционное определение термина), на работу которой оказывают влияние внешние факторы, внимательно следит за состоянием внешней среды, стараясь предвидеть возможные изменения и адаптироваться к ним.

Что надо делать, чтобы быть эффективным?

Эффективных личностей не бывает, ведь эффективность ‒ это не врожденный дар, а набор привычек и дисциплина. Ей учатся и ее развивают

Эффективный руководитель — человек думающий. Как уже писалось ранее, он задает себе вопросы и ставит под сомнение необходимость выполнения тех задач, которые он и его фирма привыкли решать. Следует определять приоритетные для компании области деятельности и сосредотачивать свое внимание на них ‒ это одна из важнейших задач эффективного руководителя. Не нужно распыляться на задания, не приносящие значительного эффекта, не нужно стараться делать все сразу. Это только снизит возможность достижения качественного результата. Кроме того, нужно отслеживать результаты выполненных заданий, чтобы вовремя выявить действия, не оправдавшие свою необходимость. Избавляться от всего лишнего — вот что нужно делать эффективному руководителю.

Если мы затрагиваем тему принятия решений, без чего не обходится ни один управляющий, стоит напомнить, что не нужно стараться быстрее разобраться с вопросом. Целью должно быть не скорейшее избавление от необходимости принять хоть какое-то решение, а тщательная проработка и изучение возникшей проблемы.

Чтобы руководитель мог принять наиболее подходящее решение, ему нужно учитывать как можно больше альтернатив, и здесь на помощь приходят члены его команды. Их мнения по поводу возникшего вопроса могут существенно отличаться ‒ тем лучше для управляющего: необходимо понять, какую проблему хочет решить работник, предлагая тот или иной вариант действий. Возможно, так руководитель сможет увидеть проблему с другой стороны или в более полной форме, ведь зачастую наша собственная точка зрения кажется нам единственно верной, что является ограничивающим фактором для принятия наиболее подходящего решения.

Еще важнее ‒ быть уверенным в принятом решении и не отступать перед началом его претворения в жизнь, ведь именно в этот момент перед глазами предстают различные трудности и неудобства, которые могут сопровождать этот этап.

Однако эффективный руководитель не может позволить себе такую роскошь, как повторное исследование вопроса: если проблема уже была тщательно рассмотрена и изучена, нельзя растрачивать бесценное время сотрудников на то, чтобы отсрочить необходимость брать на себя ответственность и решать возникший вопрос.

Специалисты в области организации бизнес-процессов подчеркивают, что держать на рабочем месте сотрудника, не справляющегося со своими задачами, неэффективно и в высшей степени несправедливо по отношению к другим работникам.

Однако порой возникает в таких ситуациях вопрос: «Как я могу сделать выговор или уволить сотрудника, если речь идет о моем лучшем друге и мы завтра собирались в кино?». Эффективные руководители, напротив, умеют разделять рабочую и личную сферы, они понимают, что, критикуя действия сотрудника, они выражают недовольство профессиональной результативностью, а не человеком как таковым.

Сотрудники могут не справляться со своими задачами, даже если это ваша тетя, крестившая вас в шестилетнем возрасте, и недовольство ее работой вовсе не означает, что вы ее разлюбили и перестали ценить как родственницу.

Однако многие люди не способны четко разграничивать сферы взаимодействия, и любые замечания принимают лично на свой счет. Поэтому для того, чтобы принимать эффективные решения по отношению к сотрудникам, нужно в определенной мере обладать холодным сердцем и стрессоустойчивостью.

Задавайте себе вопросы, позволяющие понять истинное значение и основную цель своей деятельности. «Я это делаю для того, чтобы..? Это действительно то, чего я хочу добиться? Не выполняю ли я какие-то действия, которые только отнимают мое время и никак не способствуют приближению к запланированному результату?».

Деятельность эффективного руководителя строится по большей части именно на способах приближения фирмы к ее фундаментальным целям.

Причем эти цели не должны быть просто удобными и стандартными ‒ таким образом мы очерчиваем границы своих возможностей намного ниже того уровня, на котором они могли бы быть. Говорят, «выше головы не прыгнешь», но лучше уж стремиться к опровержению этой аксиомы, чем смириться с посредственными ориентирами, которые не позволяют по-настоящему расти ни фирме, ни сотрудникам.

Важно определять интересующие работника виды деятельности, с которыми он справляется лучше остального, и помогать ему развивать свои навыки в этой области. Если же вечно стараться «усреднить» свои способности, дотянуть до нормального уровня то, человек скорее всего не сумеет стать востребованным сотрудником, так как каждая фирма предпочла бы занимать вакантные места профессионалами своего дела, а не рядовыми «мастерами на все руки».

Как исправиться?

1. Умение разграничивать личные и профессиональные сферы при работе с коллегами.

Самым простым решением было бы для начала не сотрудничать с приятелями, друзьями и родными, однако незнакомых людей тоже можно бояться обидеть, а работы с близкими или хорошими знакомыми не всегда удается избежать. Поэтому можно предложить следующую систему действий: перед тем, как приступить к работе, с командой тщательно обсуждаются сферы деятельности каждого участника, задачи, которые ему придется решать, его обязанности и меры наказания за неисполнение требуемых действий.

Чтобы не быть голословным, все пункты необходимо записать и согласовать с коллегами: это поможет избежать лишних разборок и траты времени на определение справедливого решения. Для собственного успокоения можно заранее предупредить коллегу: «я очень ценю тебя как своего друга, но недоволен тем, как ты исполняешь рабочие обязанности».

Тем не менее следует все же быть готовым к возможным обидам, перенесенным в личную жизнь из профессиональной сферы ‒ все-таки повлиять на восприятие человека довольно непросто. Однако остается лишь скрепить сердце и продолжить делать то, что должен эффективный руководитель: не давать поблажек и «скидок» сотрудникам, оценивать лишь их способность выполнять задачи.

2.     Управление временем ‒ наиболее сложная для многих людей задача.

Эффективный руководитель избавляется от всего ненужного в своей деятельности, в том числе от бесцельного «разбазаривания» времени.

Для того чтобы справиться с этой проблемой, следует заранее расписать необходимый план действий на день, неделю и месяц. Определите результаты, которых вы хотите достичь, и способы «штрафования» за неисполнение пунктов плана. Чтобы повысить свою ответственность за следованием намеченным задачам, можно договориться с товарищем, поспорить о том, справитесь ли вы с таким временным планированием и кто какой «приз» получит в случае проигрыша оппонента.

Можно идти не от негативных методов контроля в виде штрафования, а например, продумывать возможное материальное/нематериальное поощрение за успешное следование плану.

Чтобы перестраиваться было легче, не страшно первое время выделять два-полтора часа в день на привычные и бесполезные времепоглотители (например, просмотр постов друзей в Инстаграме), но постепенно снижать эту цифру, стремясь сделать из нее 1-2 часа в неделю или отказаться совсем.

Осуществляйте планирование дня вечером перед сном, а вечером следующего дня записывайте результаты и анализируйте, какие задачи и почему остались нерешенными. Не переносите одну и ту же задачу с одного на другой день, так легко устроить непрекращающуюся волокиту из невыполняемых пунктов в своем ежедневнике. Через месяц подведите контрольный анализ произошедших в вашем распорядке изменений: возможно, вас замотивирует и порадует собственный результат!

3. Последний пункт, о котором стоит упомянуть ‒ повышение уровня своей сознательности.

Эффективный руководитель знает, зачем он выполняет то или иное действие, понимает, от чего следует отказаться, чтобы улучшить результаты. Начните задавать вопросы самому себе: «почему я должен (и должен ли?) это сделать?», «может ли кто-то другой выполнить за меня эту работу с тем же, или даже большим, успехом?». Эти рефлексирующие вопросы позволят определить, что для вас действительно важно, а что вы продолжаете делать лишь потому, что привыкли к такому порядку.

На такую «беседу с самим собой» можно выделить около 10 минут в день, а в результате примерно через месяц или даже раньше вы будете четко представлять, какую преследуете цель, выполняя определенное действие. Ощущение и понимание ценности задач повысит уровень мотивации и качество результата.

В заключение этой мысли хочется сказать о 5 «почему» Сакити Тойоды, основателя компании Toyota. Сакити Тойода считал, что для понимания истинного мотива того или иного желания или стремления, необходимо задать себе 5 вопросов «почему». Я хочу шубу. Почему? Потому что хочу всех удивить. Почему? Потому что хочу, чтобы на меня обратили внимание. Почему? Потому что я не чувствую себя уверенным. Почему? Потому что я не могу реализоваться. И наконец, пятое почему. Потому что мне не нравится то, чем я занимаюсь. И вот оказалось, шуба-то совсем и не нужна — нужны условия для самоактуализации!

Этими вопросами стоит руководствоваться и управляющим, стремящимся повысить свою эффективность, и обычным людям, не связанным с руководящей сферой, потому что понимание своих истинных потребностей ‒ ключ к принятию наиболее действенных решений, способных повысить качество работы или жизни как таковой.

Дарья МЯГКОВА, специально для ИА «Государственные вести»